关于实施安全管理体系的深度思考（上）

体系化管理是安全管理的必由之路，实施安全管理体系是体系化管理的重要步骤，纵观国际优秀的化工企业，每家都有各具特色的、完备的安全管理体系。体系化管理是实践经验总结出的科学方法。在中国，越来越多的化工企业都认同这个科学方法，一些有实力的企业十几年前就开始安全体系的建设工作，或引入国外的体系或实施安全标准化体系。然而，十几年过去了，实施安全管理体系的效果如何呢？近来笔者听到、见到的失败案例可以毫不夸张地说是比比皆是，实施安全管理体系和“两张皮”几乎就成了一对孪生兄弟。笔者曾多次想撰文分享自己的一些看法，一方面是曾经参与和见证了国外先进的安全管理体系在国内企业成功“落地生根”的过程；另一方面是近几年在支持国内化工企业安全管理和生产运营过程中遇到的挑战以及观察和思考，这些因素促使我在每次听到或看到失败案例的时候都想出来分享自己的想法。

二、什么是安全管理体系？

本文的安全管理体系是HSE（健康、安全、环保）管理体系的简称，其实，称之为HSE运营体系更为恰当， 以下统称为安全管理体系。

三、为什么需要安全管理体系？

安全管理体系是一种管理方法、工具，是实践经验的总结并且被证明能够更好地为企业解决问题，更合理地运营企业。因此，安全管理体系是否能更好地解决企业安全管理的问题、是否能更好地运营企业是决定是否要实施体系的唯一判断标准。

我们知道安全管理实质就是风险管理，风险管理的本质是对危险的控制，安全管理的核心问题就是如何有效控制危险，其基本原理就是危险辨识、风险评估和风险控制。企业无论采取什么样的方式方法都要遵循这个基本原理，笔者在以前的文章里对此有概要的介绍，这里不再重复。好的安全管理体系就是以这个基本原理为基础建立的，通过体系化运作不断进行危险辨识、风险评估和风险控制，这包括有计划的活动，例如，利用HAZOP进行有计划的风险再评估；还有非计划的活动，例如，变更管理中所进行的危险辨识和控制，日常运营中设备故障抢修进行的危险辨识和控制。这就是所谓的风险管理的“长青模型”，安全管理体系的各个要素就是在持续推动这个模型运转的同时又确保已有的安全控制持续有效。由于篇幅原因不再展开讨论。

安全管理如果只停留在以不发生事故为目的是狭隘的思维，企业存在的意义是通过创造价值而盈利，安全管理必须要统一到这个目标上去，把安全和生产效益对立起来是错误的思想（笔者观察到现在每次提到安全都会不自觉地与生产对立起来，这是非常不利的思维）。体系化管理是将安全和生产统一起来的最佳途径，它是以安全为出发点，以卓越运营为目标的综合运营体系。例如，设备完整性要素既指导企业如何有效完成检维修工作、确保工艺物质不泄露的同时又提升了设备的可靠性，它和风险评估、工艺操作、新项目的设计建设、工艺安全事故根本原因分析、备品备件的采购质量等等都有着直接的内部联系，通过实施设备完整性这个管理要素就将安全与生产有机地融合在一起。基于风险的设备完整性管理为延长大修周期奠定了基础。

四、成功实施安全管理体系的必要条件

安全管理体系是一个由多要素组成的综合运营体系，有效运营这个体系需要几个必要的前提条件，否则就不能实现体系“落地”，取得预期的效果。很多失败的案例，问题不是体系不够好，是“你玩不转”或者是企业不具备体系化管理的环境，当团队能够运行一个简单体系的时候自然会发现其不足之处并且加以完善。越完善的体系越复杂，对团队的素质能力要求越高，这个“相匹配”的问题很重要，只会开拖拉机的团队想一跃就开飞机的后果可想而知！

以原则和标准为决策依据、以管理系统为指导实施“决策的去中心化”，使决策更加及时、科学、有效、提高工作质量和效率。“决策的去中心化”是从管理向领导转变，是领导力的革命。优秀的领导力致力于实现“团队的自我管理”，这是正确的领导力。

“决策的去中心化”方程的另一侧是团队做事的能力，领导需要不断选拔和培养人才，提升团队正确决策和交付结果的能力，领导必须清楚谁在各个层级为企业决策，谁在代表自己决策，这是“正确的人”，这是“效能”原则的思维方式，即领导既要关注“金蛋”也要呵护“鹅”，领导在期望实现优秀绩效的同时也要努力创造团体成功的条件。

我们知道，安全管理体系是由多个要素组成的综合运营体系，各要素之间有机融合，运行体系自然要求各功能团队（或各部门）之间有效合作。例如，在建立设备完整性管理清单的时候需要风险评估团队提供辨识出来的关键设备清单，然后由设备或电器工程师主导，在工艺技术、安全、生产操作、维修团队的支持下共同分析设备的退化损伤机理、确定检维修周期、制定检维修程序、确定检测结果的判定标准并实施检查、检测、维修等等。再例如，我们熟悉的HAZOP分析，它的成功取决于团队合作，不仅是在分析会上，更重要的是分析会后对整改行动项的跟踪完成，它需要生产、设备、安全等部门共同完成。这样的例子可以举出很多，基本上每个要素都是这样。当企业推行风险管理和设备完整性要素时，以上工作都是最基本的内容，如果团队合作跟不上、交付结果的能力跟不上，上述例子中的工作无法有效落实，其结果必然是“两张皮”。因此，团队协同合作的能力是体系实施成功的另一个关键条件。

这里基础性问题主要是指工厂普遍存在的跑、冒、滴、漏问题和频繁的设备故障问题，这些问题的存在占用了工厂很大一部分人力、物力，工厂的运维处于一种“救火模式” 运维团队的很多工作都是重复和无效的（本来可以几年维护一次的设备，几个月就需要抢修）。这种情况下实施安全管理体系就意味着增加更多 “重要而不紧急”的工作，处于“救火模式”的生产运营团队根本没有时间和精力再去完成额外的工作。例如，企业如果推行系统的危险辨识和风险评估就必然会产生一些安全改进措施，这些措施如果无法在工厂实施，在会议室完成的风险评估工作就成了纸上谈兵，结果就是“两张皮”。根据安全管理体系要求，企业如果想推行预防性/预测性检维修更是困难重重，非常容易形成“两张皮”的结果。

实施安全管理体系是安全管理的长期战略，体系落地大约需要3-5年时间，然后还需要大约2-3年时间的不断完善、逐步走向成熟，这是前人的实践经验。在这个漫长的过程中企业需要始终坚持在体系化管理的道路上，如何应当外部因素的干扰是企业必须考虑的。

五、结束语