顺时而为，无远弗届——华昌集团党委书记、董事长、总经理张光耀谈高质量发展

本文11月14日在《中国化工报》头版头条刊发。

　　有这样一家化工企业，建厂时投资仅200万元，如今产值已过百亿元；刚成立时是一家小工厂，如今已是中国化工百强，拥有10家子公司、20多家成员企业；发轫时专注于化肥，如今业务触角已遍及基础化工、农用化工、精细化工、装备制造、生物医药、环保处置、新能源……

　　不少人诧异于这家企业的稳健——成立53年来一直脚踏实地、步履坚定，每一次大发展都踩在了时代“鼓点”上，也因此成为全国同类企业中的明星企业。这是如何做到的?

图为张光耀接受采访。

　　带着同样的疑问，近日《中国化工报》社有限公司调研组一行来到江苏华昌(集团)有限公司(简称华昌集团)，听党委书记、董事长、总经理张光耀谈企业发展的“秘诀”。

　　主业为“基”，基强而本固

　　“我1990年研究生毕业后到华昌集团工作，属于企业的‘老兵’。我参与了企业的建设，也见证了企业的发展。”在张光耀眼里，几十年来华昌集团变了很多——产业结构优化了，经营模式灵活了，规模壮大了，经营范围多元了，地域影响增强了；不变的地方也有很多——特别是企业一直坚持聚焦化工主业，保持了战略定力。

　　心无旁骛苦应远，力求精深不外寻。无论是建厂伊始的合成氨，还是后来的纯碱、复合肥，抑或如今的新材料、新能源。华昌集团的每一步，都顺应了时代发展。然而，万变不离其宗。细细数来，企业始终围绕化工主业这个基础，延链、补链、强链。

　　“比如集团旗下华昌化工专注做合成氨，把年产能从5000吨做到八九十万吨，而做尿素、多元醇，属于一脉相承。我们的氢能，也是有了氢源这个气头才开始做，发挥了自己的优势去开辟了新的领域。农药板块亦是如此，我们专注做三唑类农药，在全世界都占有一席之地，然后再生产其他的除草剂、杀菌剂。集团旗下索尔维-恒昌公司从上世纪60年代开始做次磷酸钠，做成了全球首要供应商。集团旗下江锅股份专注压力容器制造，一直是‘三桶油’的一级网络采购供应商。”说起华昌集团专注化工主业的历史，张光耀如数家珍。

　　“其实，企业早期发展过程中，我们也有过教训。”张光耀说，在上世纪七八十年代的“办厂潮”中，华昌集团也上马了棒冰厂、客车厂、金属制品厂……后来都因难以为继而关停。这些早期交的“学费”，让华昌集团的管理者们深谙一个道理——要走自己熟悉的路，做自己擅长的事。

图为华昌集团总部。

　　做擅长的事，知易行难。“做企业忌跟风，不能看光伏行情好就上马多晶硅，锂电池市场好就转做隔膜，新能源汽车前景好就投资配套组件等。抉择的过程一定是痛苦的，因为有太多诱惑。但只有找准自身定位，才能在花繁柳密处、风狂雨骤时保持战略定力，才有技术的积累、人才的积累，才有对市场的敏感度，才能打造企业的核心竞争力。”这是张光耀长久以来的思考。

　　“我们也有房地产板块，总部两栋办公楼就是自己造的。”站在顶楼的董事长办公室，张光耀指向窗外：“但这是为了花最少的钱办最大的事，使命完成后就不再做了。因为我们很清楚，自己不是做房地产的‘料’。这不是故步自封，是自知之明。”

　　在张光耀看来，这份自知之明，就是聚焦主业、精益求精、做到极致。“这是我们的传统，也是企业历经风雨后依然稳健发展的关键。”他的话语中，透着笃定。

　　国资是“根”，根深方叶茂

　　求木之长者，必固其根本。在张光耀看来，拥有10家子公司、20多家成员企业的华昌集团就像一棵大树，它的“根”是国有资本。强有力的根系深扎土壤，让企业有了开枝散叶、稳健生长、屹立风雨的底气——这也是华昌集团一路走来的秘诀所在。

　　而华昌集团成立53年来，也为国有资产的保值增值作出了贡献——建厂时投资仅200万元，现在上缴利税每年超8亿元。“无论什么时候，无论哪个阶段，我们都保证了国有资本在子公司的地位和作用，从来没有动摇过。”张光耀谈道。

　　上世纪90年代中后期的转制，对华昌集团来说是个关键节点。

　　据张光耀回忆，当时的华昌集团各成员企业都是市属国有企业，要转制是必须的，但如何转制才能再造企业的发展活力是一个颇具争议的话题。后来市里给定了调——下转上不转，即集团作为国有独资公司，将子公司改造成多元投资主体的有限责任公司。当时华昌集团下属子公司保留的国有股份比例都在30%左右。“这样一个比例，为集团日后的发展创造了很好的条件，既保证了稳定性，也平添了活力。”他总结说。

　　国有资本的“定盘星”作用，让华昌集团有了制度保障。到了1999年，集团各成员企业全部完成改制，开始焕发新生命力。“从那一年开始，国家迎来经济大发展的‘黄金十年’。这也是华昌集团发展的‘黄金十年’。”张光耀认为，国有资本给华昌集团的稳健发展带来诸多优势。他用了8个字概括：齐头并进，协同发展。

　　无论是在科技攻关领域，还是在产业链升级节点；不管是在上项目、建装置时期，还是统筹资源、调度力量阶段，国资企业都体现出“集中力量办大事”的制度优势。

　　“比如当时业务扩张过程中，市场是够的，技术也掌握在自己的手上，但缺乏资金。这时我们就发挥了国有企业的优势，银行对我们进行集团授信，然后分拨到各成员企业。就这样，下属企业有了资金的保障，抢得了市场发展的先机。”张光耀说。

　　当然，集团公司也通过一系列机制来控制风险：因为国有资本是最大股东，所以子公司主要领导和财务人员由集团委派；集团公司设有审计部，评估企业内控制度、进行风险管理；集团还通过各种形式的会议如总经理办公会、职代会，以及各种形式的安全监管，推动下属企业发展。就这样，华昌集团既实现了国有资产保值增值，又解决了加强国有资本影响力、带动力的问题。

　　“因为国资企业从制度起点上就能与国家战略同频共振，所以我们抓住了很多发展机遇。国家经济大发展时期，我们赶上了‘黄金十年’；后来‘退二进三’，我们也顺应大环境进行搬迁；再到后来，国家环保安全要求不断加强，我们推进绿色发展转型升级；本地容量有限，我们响应号召‘走出去’，异地建厂……我亲历了所有这些阶段，最大的体会就是：一方面国家大环境变化推动了企业发展，另一方面企业也顺应了国家的发展和时代的变化，才有了今天的华昌集团。”张光耀如是说。

　　党建铸“魂”，魂定则力聚

　　张光耀始终认为，华昌集团53年的发展史，就是一部听党话、跟党走的奋斗史。集团把党建工作融入企业转型升级、生产经营、项目调试、产品结构调整等具体工作中，通过“红色引擎”激活发展动力。

　　“华昌集团上世纪70年代筹建时就成立了党小组，1972年率先成立张家港市企业中的第一个党委。我们一直重视党的建设，营造风清气正的环境。”张光耀表示，党建是国有企业的光荣传统，也是国有企业的“根”和“魂”，在企业塑造员工队伍、优化治理结构、凝心聚力促发展方面起到了重要作用。

图为华昌集团向新疆巩留县塔什干沙孜村捐赠结对帮扶资金。

　　特别是在“新三会”与“老三会”融合过程中，华昌集团走出了特色。

　　“我们一直坚持‘新’‘老’结合，特别是坚持重大事项由党委会前置研究。”据张光耀介绍，华昌集团从顶层设计上作出制度性规范，从治理架构上确保党委“把方向、管大局、促落实”，董事会“定战略、作决策、防风险”，经理层“谋经营、抓落实、强管理”有机统一，把党建工作做实、做强、做细，形成了强大的生产力、竞争力和凝聚力。

　　实行“党政领导双首长负责制”，也是华昌集团的一个创举。奖金分配、工程外包、文件出台等重大敏感问题，都要通过行政领导和专职党支部书记共同签字；一旦有大的分歧，还要召开党支部会议讨论决定。“党建在集团‘三重一大’事项决策中起到了非常重要的作用。”张光耀坦言。

　　据他介绍，华昌集团党委下设1个二级党委、2个党总支、25个党支部，专(兼)职党务工作者 82人，党员551人。“党员做给群众看，群众跟着党员干”的氛围非常浓厚，大家都有一个共识——只要基层组织坚强有力，就没有啃不下来的“硬骨头”。不论是技术攻关，还是构建全球销售网络，党员们总是吃苦在前、冲锋在前，用实际行动彰显共产党人本色。“我们把党建融入生产经营各个环节，在不同时期通过不同形式开展活动，凝聚人心、传播文化、作出示范，让整个集团像大家庭一样融洽。集团旗下有家合资子公司索尔维-恒昌，他们的员工也常跟我们一起搞党建，因为党建带来的向上风气，能有效推动企业各项工作开展，化解各种矛盾。”张光耀说。

　　在张家港市中心，有条以“华昌”命名的道路。在这条路上，分布着华昌集团、沙钢集团、玖隆钢铁物流公司等企业。2022年，由华昌集团发起，沿线各家企业开展了“七彩华昌路”党建共建活动，全方位构建“党建引领、工建带群建”的新局面。

　　正所谓：一花独放不是春，百花齐放春满园。

　　闲暇之余，张光耀爱好读书。他最近反复翻阅的，是中国现存最早的史书《尚书》。在他的办公室里，也贴着来自这本书里的“无远弗届”四个遒劲大字。他说，想要借经典史籍中的智慧激励自己：路虽远，行则将至。